中国的咨询公司，不可谓不多，但真正有实力帮助本土企业解决问题的不多。合谷管理咨询（北京）有限公司董事长尚丰做了这么一件事情——组合了一个为行业解决个性化问题的专业团队——上游整合一线咨询专家团队，下游整合知名软件公司——在尚丰看来，咨询行业是要花费12分力气才能做出点事情的。

20世纪90年代大学毕业的尚丰专业学的是应用地球物理专业，毕业后分配到北京的机关里工作。每天的工作不是很辛苦，“30岁已死，70岁被埋”是他对当时自己心态的描述。为了摆脱这种状态，尚丰什么都不顾地“冲了出来”，跑到一家国企做业务，接着又是频繁地跳槽，先后在跨国外资公司任销售经理、营销总监，民营企业任重点客户事业部总经理、营销副总。也正是因为有了在本土企业及外资企业的工作经验，尚丰深切体会到不同企业管理和思维模式的不同：外企做事先充分调研，然后写报告，最后根据这个报告去实施操作；民企很多都是“老大”想到哪儿，“感觉可行”就直接去做了。前者是有的放矢、不放空枪；后者是缺乏整体思路，不确定性强。他很想把外企这种战略前瞻的经营思想推广给更多的本土企业，于是，2005年他入行做了培训，并一步步进入到了咨询行业。

按“江湖”的讲法，尚丰是用腿探路市场的那批人，正是外企、国企和民企一路下来的教训与感悟，尚丰能够非常精确地抓住企业的误区或者不足，并有针对性地去为其解决。第二单来了，用尚丰的话就是“幸运和偶然”，这次是个大客户——三星中国总部。接着惠普、戴尔、英特尔、IBM，都是主动找上门来的业务：“其实这是一个市场切入点，按照产品学角度来讲，我们就是做产品的差异化，别人不做或者做不来的东西你来做，就会有更多有需求的人主动找你，现在回忆起来，当年的选择是对的。”

中国，对咨询管理比较重视的以外企居多，一是外企比较讲求从专业机构寻求专业服务，二是通常会有固定预算专门用于此。相比之下，民营企业这方面就明显不足。尚丰倒是碰到过一个没有多少预算却坚持做咨询的企业，很是感慨。

2010年，尚丰给河南省一个国内三线啤酒企业去做培训。“这家企业没有会议室，就在一个食堂，大家坐在特别陈旧的农村长条凳上，听我讲企业该如何发展，可以想见当时企业的经济状况。我当时真的讲到热泪盈眶，感慨万分，这么困难的一个企业，却愿意花钱去做这样的培训，这样的远见真是太可贵了，于是本来两天的培训，我增加到了四天，并且是免费的。这家企业现在已经做得很好，我真的是为他们高兴。如果更多的民营企业老板，都能够有一种开放学习的思维，愿意用更为专业的知识武装自己，愿意把眼界放得更远，中国企业的核心竞争力一定会越来越强。”尚丰不计回报的培训很多，为什么？因为他希望中国的企业能做强，单纯却很伟大。

术业有专攻，尚丰擅长的营销管理方面的咨询工作，企业其他层面的，如财务、生产、人力资源等都是其他合伙人去操作：“不是说你有什么，而是客户需要什么，你是否能够提供什么。”根据自己的特长以及对企业的选择，尚丰整合了自己企业的上下游资源——上游整合一批国内一线优秀的咨询师进行合作，下游整合了一些软件的公司。为什么要整合软件公司？很多咨询公司往往是给客户出个报告就算完事，客户很难真正解决问题，这样的咨询显然是无效的。尚丰则是在给出报告的同时，还为企业搭建一个解决问题的架子，然后再根据企业的需求设计相关操作软件，也就是上游咨询师帮助找到企业问题所在并提出解决方案，下游由软件公司帮助咨询师去把解决方案切实落地，形成培训、咨询、实施一体化。