习近平在博鳌亚洲论坛2018年年会开幕式主旨演讲中谈改革开放40周年时讲到：“一滴水可以反映出太阳的光辉，一个地方可以体现一个国家的风貌。”燕化正邦公司这个在改革开放中，经历了从诞生到成长的国企改制单位，也是中国40年改革开放的一个重要历史见证。
上世纪90年代，随着改革开放的深入，为了激发企业活力，将计划经济体制下的国有企业建设成为产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的新型公司制度，成了改革的关键，中国石化作为国有特大型企业，率先实施了资产重组、结构调整，优良资产上市、不良资产形成非上市部分。2002年国家经贸委等八部委印发了《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(国经贸企[2002]859号)，2003年《中国石化集团公司改制分流实施意见》（中国石化企[2003]174号)。在这两个文件的指引下，中国石化集团公司北京燕山石化公司炼油事业部于2005年6月整体改制为非公有制企业北京燕化正邦设备检修有限公司。
从改制前期的动荡、恐惧到改制的平稳过度，从改制初期的悲观失望到叫响“正邦人”，从依赖、依靠到自主经营自负盈亏，从中石化燕山石化单一市场到以中石化燕山石化为主，辐射中石油、中海油、中化集团以及神华煤化工遍及全国的维保市场，从无人知晓到石油石化检维修品牌企业、北京市高新技术企业、全国“守合同重新用企业”、中石化检维修协作“十佳”单位、北京市委社会工委直管50家大型非公企业党委、公司党建品牌荣登中国共产党新闻网并获得北京市非公企业优秀党建品牌，从2006年上交税金450万元到2017年上交税金3192万元……燕化正邦以勇往直前、坚忍不拔的胆识和勇气、艰苦创业、顽强拼搏的精神，逢山开路、遇水架桥，实现了企业由弱到强的发展，谱写了一曲意气风发、催人奋进的创业之歌，见证了改革开发40年众多成果之一，国有企业改制单位成长之路……
奇迹是怎样诞生的？1978年，党的十一届三中全会胜利召开，开启了我国改革开放和社会主义现代化时期。经过40年改革开放，我国成功实现了从计划经济体制向社会主义市场经济体制的转轨，经济总量翻了81.9倍，我国的综合国力进入世界前列，社会经济面貌焕然一新。在改革开放和社会主义现代化建设滚滚洪流中，燕化正邦从国有企业分流改制，站上市场经济的潮头。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”14年来，我和公司领导集体本着主体意识的增强和创新精神的发挥，通过坚持不懈地探索和把握社会主义市场经济条件下企业的发展规律，重点抓住“六个根本”带领职工拼搏奋斗，从而实现了企业的快速、健康和可持续发展。
把“以人为本”作为根本工作路线
燕化正邦成立后，我和公司领导集体始终把“以人为本”作为根本工作路线，努力做到三点：一是一切为了职工。如前所述，刚改制时，公司上下被悲观失望甚至愤懑、恐慌的情绪所笼罩。之所以如此，在于职工未能看到发展前景，担心未来生活没有着落。当时，公司职工平均年龄为35岁，离60岁退休还有25年。为了稳定职工情绪，更为了给职工光明和希望，我和公司领导集体郑重承诺：改制后公司无论出台任何政策都要确保职工待遇大于或等于改制前水平；同时，确保企业至少存活25年，确保改制职工正常退休。三个看似简单的“确保”，为全体职工吃了一颗“定心丸”。二是一切依靠职工。公司改制后，一方面采取各种措施调动职工积极性，一方面充分发扬民主，实施民主管理、集体决策，实现“老三会”与“新三会”的有效结合，每年的股东大会全体职工代表都参加；每次的董事会，公司党委成员都参加，并参与意见。“企业要发展，关键在人才。”公司成立之初，参加改制职工482人，其中，中级以上技术职称22人、工人技师7人，人力资源储备严重不足。为改变这一状况，公司从2005年开始，每年招收大专以上学历毕业生充实到技工队伍中。同时，从人员培训、能力评估、绩效考核、打通人才成长通道、建立长效激励机制等诸多方面加大人力资源开发力度。经过14年努力，公司人才队伍结构大为改观。目前，公司拥有一、二级建造师38名、中级以上技术职称106人，工人技师86名，大专以上学历以上人员占到职工总数的44.14%。一支有知识、有朝气、有战斗力，团结奋进的职工团队正成为公司发展的无价珍宝。三是发展成果由职工共享。改制以来，随着企业的快速、健康和可持续发展，员工薪资实现了年均5.1%的增长。与此同时，各种困难职工的生活也得到保障。我和公司领导集体及工会组织，经常利用各种渠道了解职工需求并积极协调解决。坚持慰问困难职工、骨干职工及长期驻外埠职工及家属。仅2017年，就慰问探望病、困、外埠职工及家属31人次，对9名因病致困的职工予以慰问救助。习近平总书记讲：“人民对美好生活的向往，就是我们的奋斗目标。”企业发展的实践表明，我和公司领导集体落实了习总书记的要求，兑现了当初对职工的承诺。
把打造品牌服务社会作为根本追求
刚改制时，我和公司领导集体不仅面对职工思想情绪的低落，而且面对企业该走向何方、如何走的问题。一经改制，企业瞬间没有了上级，我们要干什么、怎么干？在这一问题上，企业内部意见极不统一：有些人认为既然自主经营了，就应该什么挣钱干什么，只有这样才能“挣大钱”“挣快钱”“多挣钱”；有些人则提出，改制后要想使企业发展壮大就必须转型，由原有的以检维修为主转为以安装为主。美国管理学家艾·里斯和杰克·特劳特在《传播过度的社会中》讲到“获得成功的唯一希望是要有选择性，集中火力于狭窄的目标，细分市场。一言以蔽之，就是定位。”面对干部职工思想认识的混乱，我认识到及时为企业“定位”的重要性，便和领导集体进行分析。我们看到，燕化正邦公司的优势是检维修——参与改制的职工从事炼油化工生产装置检维修已有36年历史，掌握了许多专有的技术和方法，特别是在抢修方面具有无可替代的专长。同时，在改革开放、百舸争流的时代环境里，石油石化行业必然会持续发展，我国石油石化装置检维修市场无比广阔。经过分析，我们的眼睛亮了：发展正邦，不能贪大求全，更不能左摇右摆，必须本着“人无我有、人有我优、人优我精”的原则，充分发挥优势，以检维修为主，以设备制造和检修安装为辅“一主两翼”的格局，而且要把检维修技术进一步做强做精做专。于是，我们确定了“为石化设备安全平稳运行保驾、为企业员工舒适体面生活护航”的历史使命和“创建石油石化行业检维修品牌企业”的奋斗目标。14年来，我们始终坚持这样的使命和目标，不断组合资源、对内强化管理、对外拓展市场，促使公司形成了独特的核心竞争力。
把大力开拓市场作为根本前提
公司成立后，始终把大力开拓市场作为企业发展的根本前提。公司的市场战略是“以燕山石化为根基，面向全国布局市场”。2007年，董事会明确提出了“牢牢站稳燕化炼油厂、合成橡胶事业部维护、检修市场，同时还要大力开发外埠市场”的市场开发战略。在此战略指导下，市场开发人员及时调整工作思路，对客户进行紧密追踪、分析和研究，建立客户档案及客户管理制度，很快使开发外埠市场的努力见到实效。教育全体干部职工树立“大市场开发”观念——即市场是开发出来的，更是每一名正邦人干出来的。为此，我们在干部职工中开展了“企业与客户”的主题教育活动，向大家讲明“客户是企业实现基业长青的物质提供者”、“企业目标和战略的实现来自于客户对企业产品和服务的满意程度”、“职工依靠企业生存、企业依靠客户生存”等道理，同时，开展“正邦人形象”教育，要求全体干部职工解放思想，转变观念，牢固树立主动服务意识，把每一个检维修工程都当作展示“正邦人形象”的舞台。企业改制前，检维修职工与石化生产装置操作工是一家人、亲兄弟。改制后，原来的工友变成了甲方，他们中的一些人就受不了。我们通过主题教育和“正邦人形象”大讨论，职工的主动服务意识显著增强，切实做到了“在检维修中展示正邦人形象”。通过以上举措，我们的市场战略逐步落地。改制时，公司只有燕山石化公司炼油厂和中化太仓分公司两个运维客户。目前，中石化北海炼化公司，中石油广西分公司、云南分公司，中海油宁波大榭公司，神华包头分公司、榆林公司、新疆公司，中化太仓分公司、西安近代环保公司，中化蓝天郴州等先后成为我们的运维客户，我们的运维市场南到南海之滨、西到天山脚下。
把科技研发与创新作为根本依托
科技研发与创新是企业发展的根本动能。多年来，我国石油化工检维修职工一直采用传统的、“救火式”的检维修方式。设备一旦出现问题，职工就要对可能存在高温、高压，有毒、有害，易燃、易爆物质的设备进行修理，其作业条件的艰苦和危险常人难以想象。更为重要的是，这样的工作方式，无法预知设备的运行状态，不能主动保证石油化工生产装置的连续平稳运行，避免装置停车带来的损失。我在担任正邦公司负责人之前，历任燕化公司炼油厂检修车间主任、厂工会主席，炼油事业部经理。作为从生产一线成长起来的干部，我亲眼目睹了这一切，常在心里默默说：一定要改变这一切！然而，受各种条件的限制，我的愿望一直未能实现。公司成立后，我一方面亲自参与科研，一方面部署公司成立了科技部和正邦泵业两个科研机构。科技部主要负责检维修新技术、新方法、新工艺的研究，正邦泵业主要负责石油化工先进设备的研究。14年来，我们完成了几十项公司级科研项目的研究，取得软件著作权4项、实用新型专利10项、发明专利1项。特别是包括设备巡检、计算机数据库信息分析、预知维修以及专家诊断等几大模块的《设备维修精细化维护系统》，彻底改变了检维修行业“救火式”的设备维修方式，改善了检维修工人的作业环境，大大降低了设备故障率，受到了客户的高度认可，该系统的应用，进一步提升了公司在检维修技术领域的科技实力，因此，被列为国家重点新产品计划。另外，2016年是燕化公司大修年，正邦公司承接了29套装置共计3118项检修任务和与检修同步施工的技改项目76项。为减少并及时响应检修改造项目执行过程中发生的各类突发问题，合理控制项目进度和成本，安全平稳并保证质量地完成大检修工作，公司开发了《检修改造管理系统》，保证了信息传递和共享的及时性，提高了各单位各工种协同工作效率，提升了公司的综合实力和技术管理水平。
把持续强化管理作为根本法宝
彼得·德鲁克曾经指出，任何时候，企业都是“管理中的企业”，“如果不是置身于一个管理中的企业，那么任何人都无法发挥最大的效用”。公司改制后，体制变了，那么如何让干部职工迅速感受到，我们确实改制了，确实跟过去国企不一样了呢？机制要转变、观念要转变、工作方式要转变。公司改制后，我和公司领导集体立即根据市场要求，本着理顺流程、提高工作效率的原则，重新设立组织机构、定义岗位职责和任职资格，实施全员解聘、全员重新竞聘上岗。在全员范围内推行新的管理理念，开展“赢在执行”培训，在施工、质量、技术、安全、财务、人力资源等领域建立并运行了216项规章制度，为了保证制度的落实，公司先后开展了“管理年”、“强化管理年”、“严细管理年”、“制度落实年”等活动。公司成立后，要在新的体制下发挥全体职工的主观能动性，最有效的方法就是把职工为企业创造的价值与职工的个人收入、个人成长挂钩，体现公平公正的分配原则。为此，公司制定了以按工程施工产值提取工资总额和按超额利润提取效益工资为核心的经济责任制考核办法。提高了职工的工作积极性、主动性，增强了降低成本的意识，使公司整体创利能力明显增强。随着管理体制机制的不断完善和日趋成熟，公司开始着眼于更加科学、规范、现代的管理，重点推出了5S管理模式。
把党建与企业文化融合作为根本软实力
在发展中既有硬实力的打造问题也有软实力的构建问题。二者谁更重要？约瑟夫·奈指出：“硬实力和软实力同样重要，但在信息时代，软实力正变得比以往更为突出。”基此，我和公司领导集体在引领企业发展中，既注重硬实力的增强更注重软实力的提升。14年来，在领导班子建设、党的建设、企业文化建设等几方面都付出了努力，而且，各有其独特探索。例如在党的建设方面，公司党委结合实际，明确提出了“围绕中心抓党建，凝聚力量促发展”的工作思路，创造出了“共促共融党建工作法”，即企业党建与生产经营共同推动，相互融合，成为有机的整体，2018年7月被北京市委社会工委授予非公领域优秀党建品牌。企业软实力建设的核心是价值观认同与践行。改制即将付诸实施时，企业内外都响起一种很强烈的声音：既然改制了，就要把挣钱放在第一位。面对这种声音，改制刚完成，我就召开了公司全体高层会议，提出：“公司股东、职工信任我们，把我们推到公司领导岗位，我们首先一定要清楚，我们是为了什么？如果为了个人利益，那你的欲望是没有止境的。当你有10万时，你会想得到20万；当你有20万时，你会想得到50万。但是，假如我们这些人在一起共同努力，把企业经营好了，做成一番事业，留下一段美好的回忆，是一件多么值得珍惜的经历！”由此，“做一番事业，留一段经历”成了公司领导集体至今遵循的价值准则。此外，专心致志做品牌，职工是企业的创造者，只有客户的成功、才有正邦的发展，经营好企业就是对社会作贡献，规范做好每件事，服务满意百分百等等，经过领导班子建设、党的建设、企业文化建设中各项举措的落实，已成为正邦干部职工认同与践行的价值观。近年来，燕化正邦公司发展了，很多人心中生出疑团：地处“皇城根”，为什么没有“皇城根”人的心理优越感，能够到全国开辟市场？石化企业一般都建在边远地区，正邦职工为什么不仅能到外埠开拓市场，还能在外埠踏踏实实、尽职尽责地工作？……其实，我们没有秘诀。如果非要说有秘诀，那就是充满正能量的价值观占据了干部职工的心灵。
以上六方面，是我和公司领导集体在带领职工奋斗过程中形成的工作体会，是我们在改革开放的时代环境下充分发挥主体意识和创新精神的具体体现，更是我们对改革开放40周年的真情献礼。也正是基于以上六方面，14年来，公司先后获得了全国及北京市AAA级信用等级企业、北京市安康杯劳动竞赛优胜单位、北京市劳动关系和谐企业、北京市学习型组织先进单位、北京市厂务公开示范单位等近20项市级以上荣誉称号。与此同时，公司党委先后荣获了北京市新经济组织优秀党委、北京市社会领域先进基层党组织、北京市新经济组织创先争优先进基层党组织等荣誉。2016年11月，“人民网·中国共产党新闻网”以《燕化正邦：持续实施以理想信念教育为核心的“灵魂检修”工程》为题，对公司党建工作创新案例进行了专门报道。另外，公司设备制造分公司机加工班还荣获了“全国模范职工小家”，公司管工高级技师陈双印还荣获了“首都劳动奖章”等称号。
新时代要有新担当，新时代要有新作为！面向未来，我们会进一步发扬成绩，寻找不足，为我们即将开启的新的改革探索积累经验，同时为实现中华民族伟大复兴的中国梦作出我们正邦人独有的、新的更大贡献！（燕化正邦公司董事长、党委书记 严生）